Digitalisierung und Change Management - Beratung, Coaching und Schulung

Digitalisierung und Change Management: Veränderung führen, die bleibt

Dauer: ab 1 Tag | Preis: ab 900 EUR (Netto) | Termin: Ganztägig + halbtägig

Sie führen Menschen durch die Einführung neuer Systeme und Arbeitsweisen – von der Bewertung der Veränderungsbereitschaft über Begeisterung und Beteiligung bis zu neuen Gewohnheiten, die auch nach dem Projektende tragen.

Das neue System läuft – warum arbeiten trotzdem alle mit der alten Liste?

Change Management in der Digitalisierung kümmert sich um die menschliche Seite einer Einführung: Wer muss künftig anders arbeiten, was verlieren die Betroffenen, was gewinnen sie, und was brauchen sie, um die neue Arbeitsweise wirklich zu übernehmen? Das Seminar gibt Führungskräften und Change-Verantwortlichen dafür einen Fahrplan in vier Phasen – Bewertung der Veränderungsbereitschaft, Begeisterung wecken, Mitarbeitende beteiligen, neue Gewohnheiten verankern – und zeigt, wie Sie Widerstand einordnen, Kommunikation planen und den Fortschritt messen.

Zu Beginn geht es um die Frage, wie Menschen Veränderungen verarbeiten und was das für Ihre Rolle als Führungskraft heißt. Danach vergleichen wir die bekannten Change-Modelle – Lewins drei Phasen, Kotters acht Schritte, ADKAR und das Übergangsmodell von William Bridges – und ordnen ein, was sie leisten und wo sie vereinfachen. Auch die gern zitierte Zahl, rund 70 % aller Veränderungsvorhaben scheiterten, nehmen wir auseinander: Sie hält einer Prüfung der Quellen nicht stand und taugt nicht als Argument für mehr Budget. Den größten Teil der Zeit arbeiten Sie mit Werkzeugen, die Sie am nächsten Tag einsetzen können: Readiness-Check, Stakeholder- und Betroffenheitsanalyse, Change Story, Kommunikationsplan, Leitfaden für Einzelgespräche und ein Satz Kennzahlen, der mehr zeigt als die Zahl der Anmeldungen im neuen System.

Die Strategie hinter der Digitalisierung – digitale Geschäftsmodelle, Portfolio und Initiativen – behandelt das Seminar „Digitale Transformation für Führungskräfte“, die langfristige Arbeit an Werten und Normen das Seminar „Kultur verändern in agilen Unternehmen“. Hier steht die Frage im Mittelpunkt, wie eine konkrete Veränderung bei den Menschen ankommt, die sie umsetzen sollen. Wo Widerstand in einen offenen Konflikt kippt, verweisen wir auf das Seminar zum Konfliktmanagement.

Bringen Sie ein Vorhaben aus Ihrem Haus mit, etwa die Einführung eines Ticketsystems, einer E-Akte oder einer neuen Planungssoftware: Daran üben Sie jede Phase, und am Ende steht Ihr eigener Aktionsplan. Im Coaching begleiten wir auf Wunsch eine laufende Einführung, prüfen Kommunikationsplan und Kennzahlen und bereiten schwierige Gespräche mit Ihnen vor.

Die Zahl der Anmeldungen am Tag nach dem Go-live sagt fast nichts darüber, ob eine Veränderung gelingt. Aufschlussreich ist der dritte Monat: Werden Aufträge im neuen System angelegt oder nachträglich abgetippt? Gibt es noch Schattenlisten, und wer pflegt sie? Fragen die Teams nach Verbesserungen oder nach dem alten Weg? Wer diese Fragen erst nach dem Projektende stellt, misst nur noch, was schiefgegangen ist. Deshalb lege ich Messpunkte für die neue Arbeitsweise fest, bevor das erste Wort über das neue System kommuniziert wird – was man nicht beobachten kann, kann man auch nicht nachsteuern.
Themen und Inhalte für Ihre Beratung, Coaching, Workshop, Training, Schulung und Weiterbildung:

Digitalisierung und Change Management: Veränderung führen, die bleibt

Die Wahrheiten über das Führen von Veränderungen
  • Wie Menschen Veränderungen verarbeiten: Verlust, Unsicherheit, Kontrolle und Kompetenz
  • Übergänge nach William Bridges: Abschied, neutrale Zone und Neubeginn
  • Die Veränderungskurve: was sie zeigt und warum ihre Herkunft aus der Sterbeforschung zur Vorsicht mahnt
  • Was das Führen von Veränderungen ausmacht: Sinn geben, Richtung halten, Unsicherheit aushalten
  • Fehlannahmen: Einführung ist nicht gleich Veränderung, Schulung nicht gleich Akzeptanz
  • Die oft zitierte Quote von 70 % gescheiterten Vorhaben: Herkunft und fehlende Belege
  • Digitalisierung als Veränderung: wenn Software Rollen, Abläufe und Zuständigkeiten verschiebt
Change-Modelle im Vergleich
  • Kurt Lewin: Auftauen, Verändern, Einfrieren – und die Debatte, was davon wirklich von Lewin stammt
  • Kotters acht Schritte aus „Leading Change“ und die spätere Fassung mit Beschleunigern
  • ADKAR: Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement als Prüfraster je Person
  • Emergente Sichtweisen: Veränderung in kleinen Schritten, Pilotgruppen und Experimenten
  • Welches Modell wann passt: Größe, Tempo, Betroffenheit und Vorgeschichte der Organisation
  • Das Vier-Phasen-Modell des Seminars: Bewertung, Begeisterung, Beteiligung, neue Gewohnheiten
Phase 0: Die Veränderungsbereitschaft bewerten
  • Sechs Fragen vor der Umsetzung: Anlass, Ziel, Betroffene, Umfang, Zeitpunkt, Erfolgsmaß
  • Die Bereitschaft einer Organisation beurteilen: Vorgeschichte, Belastung, Vertrauen, Kapazität
  • Readiness-Check mit Interviews, Kurzbefragung und Auswertung früherer Einführungen
  • Betroffenheitsanalyse: welche Gruppe verliert, welche gewinnt, welche muss neu lernen
  • Veränderungslast: parallele Vorhaben sichtbar machen und gemeinsam priorisieren
  • Frühzeitig einbinden: Betroffene, Betriebsrat und IT schon in der Konzeptphase beteiligen
  • Change Management von Beginn an im Projektplan verankern statt kurz vor dem Go-live
Stakeholder und Rollen
  • Stakeholderanalyse: Einfluss, Haltung und Betroffenheit in einer Matrix abbilden
  • Sponsor:in aus der Leitung: Aufgaben, sichtbare Präsenz und Entscheidungsrechte
  • Die mittlere Führungsebene zuerst durch die Veränderung führen, dann ihre Teams
  • Multiplikator:innen und Key User auswählen, vorbereiten und zeitlich entlasten
  • Mitbestimmung bei neuen technischen Systemen: Betriebsrat früh informieren und beteiligen – § 90 BetrVG nennt ausdrücklich den KI-Einsatz
  • Projektleitung und Change-Verantwortliche: Aufgaben abgrenzen und Übergaben klären
Phase 1: Begeisterung für den Wandel wecken
  • Begeisterung wecken mit einem Zielbild, das Betroffene in ihrem Arbeitsalltag wiedererkennen
  • Dringlichkeit begründen, ohne Angst zu schüren: Fakten, Kundenrückmeldungen, Kennzahlen
  • Change Story entwickeln: Ausgangslage, Ziel, Weg – und was ausdrücklich gleich bleibt
  • Hindernisse für Begeisterung: Zynismus nach gescheiterten Projekten, Überlastung, Glaubwürdigkeit
  • Frühe sichtbare Erfolge planen, ohne das Gesamtziel zu verwässern
Phase 2: Mitarbeitende zum Engagement bewegen
  • Die Veränderung verständlich machen: Was ändert sich konkret an meinem Arbeitstag?
  • Kommunikationsplan: Zielgruppen, Botschaften, Kanäle, Zeitpunkte und Absender
  • Dialog statt Verkündung: Fragerunden, Sprechstunden, Rückkanäle und eine gepflegte FAQ
  • Mitarbeitende gewinnen durch Mitgestaltung: Anforderungen, Tests und Pilotphasen
  • Persönliche Gespräche über die Veränderung vorbereiten: Anlass, Ziel, mögliche Reaktionen
  • Leitfaden für Einzelgespräche: Betroffenheit erfragen, Sorgen ernst nehmen, Unterstützung vereinbaren
  • Verteilte und hybride Teams: Veränderung kommunizieren, wenn nicht alle am selben Ort arbeiten
Widerstand verstehen und konstruktiv nutzen
  • Widerstand als Information: offene und verdeckte Formen erkennen
  • Ursachen unterscheiden: nicht wissen, nicht können, nicht wollen, nicht dürfen
  • Berechtigte fachliche Einwände von Verlustangst trennen und ins Projekt zurückspielen
  • Mit Schlüsselpersonen umgehen, die blockieren: Gespräch, Rolle, Eskalation
  • Wenn Widerstand zum Konflikt wird: Grenzen des Change Managements und nächste Schritte
Phase 3: Neue Gewohnheiten schaffen
  • Neue Gewohnheiten aufbauen: Auslöser, Routine und Rückmeldung im Arbeitsalltag
  • Alte Wege schließen: Parallelbetrieb begrenzen, Schattenlisten und Rückfallpfade abbauen
  • Lernen nach dem Go-live: Lernpfade, Kurzanleitungen und Hilfe direkt am Arbeitsplatz
  • Hypercare-Phase: feste Ansprechpartner, Fehlerkanal und schnelle Nachbesserung
  • Verankern in Strukturen: Prozessbeschreibungen, Ziele, Einarbeitung neuer Kolleg:innen
Wirkung messen und Aktionsplan erstellen
  • Erfolg definieren: Nutzung, Prozessqualität und Geschäftsergebnis getrennt betrachten
  • Früh- und Ergebnisindikatoren für eine Veränderung festlegen und Ausgangswerte erheben
  • Pulsbefragungen und ADKAR-Einschätzungen: kurz, regelmäßig, anonym auswertbar
  • Nutzungsdaten digitaler Systeme auswerten – zweckgebunden, mit Datenschutz und Betriebsrat abgestimmt
  • Aktionsplan für die eigene Veränderung: Maßnahmen, Verantwortliche, Termine, Messpunkte
  • Den Aktionsplan fortschreiben: Review-Termine und Kurskorrektur bei neuen Erkenntnissen
Praxisprojekt: Ein Dentallabor stellt vom Gipsmodell auf digitale Abformung um
  • Ausgangslage: Intraoralscans der Praxen, CAD-Software und Fräsmaschine ersetzen Abdruck und Gipsmodell
  • Readiness-Check und Stakeholderkarte für Inhaber:in, Zahntechniker:innen und zuweisende Praxen
  • Change Story, Kommunikationsplan und Gesprächsleitfaden für erfahrene Modellbauer:innen
  • Kennzahlen und Aktionsplan für die ersten drei Monate nach der Umstellung
Lernziele
  • Sie schätzen die Veränderungsbereitschaft einer Organisation und einzelner Gruppen mit einem Readiness-Check ein
  • Sie vergleichen Lewin, Kotter, ADKAR und Bridges und wählen begründet ein Vorgehen für Ihr Vorhaben
  • Sie erstellen Stakeholderanalyse, Change Story und Kommunikationsplan für eine digitale Einführung
  • Sie führen Einzelgespräche über eine Veränderung und unterscheiden Ursachen von Widerstand
  • Sie legen Kennzahlen für die neue Arbeitsweise fest und schreiben einen Aktionsplan mit Messpunkten fort
Zielgruppe
  • Führungskräfte, deren Bereich neue Systeme, Abläufe oder Arbeitsweisen einführt
  • Change-Verantwortliche, Projektleiter:innen und Key User in Digitalisierungsprojekten
  • Personal- und Organisationsentwicklung sowie Betriebsrät:innen, die Veränderungen begleiten

*) Die Inhalte werden individuell abgestimmt und mit Praxisbeispielen abgerundet.

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