14.04.2025
Von Peter Hecker, Inhaber von HECKER CONSULTINGWarum Best Practices in IT und Digitalisierung an Grenzen stoßen und wie Experimentierfreude und mutige Entscheidungen zu echten Innovationen führen.
In der IT und digitalen Transformation gelten Best Practices – bewährte Methoden und Standards – als Erfolgsrezept für Effizienz und Stabilität. Doch was ist der Preis dieser Sicherheit? Oft bleibt dabei echte Innovation auf der Strecke. Unternehmen, die strikt Best Practices folgen, machen meist "alles richtig" und optimieren vorhandene Prozesse, riskieren aber, neue Chancen zu verpassen.
Dieser Artikel beleuchtet, warum das blinde Vertrauen auf Best Practices an Grenzen stößt, und zeigt anhand von Beispielen und Studien auf, wie radikales Neudenken – also das bewusste Brechen mit Konventionen – zum Erfolgsfaktor werden kann.
Best Practices bieten einen erprobten Fahrplan, können aber im dynamischen IT-Umfeld zu einem Innovationshemmschuh werden. Einige kritische Punkte sind:
Best Practices schaffen eine sichere Komfortzone mit vorhersehbaren Ergebnissen, unterdrücken aber die Bereitschaft, echte originelle und potenziell disruptive Ideen zu erkunden. In einer Umgebung, in der alle demselben "besten" Ansatz folgen, entstehen Gleichförmigkeit und Einheitsbrei – unkonventionelle Sichtweisen bleiben außen vor.
Wird eine Methode erst einmal als "Best Practice" geadelt, bekommt sie einen quasi sakrosankten Status. Das Hinterfragen oder Verbessern dieser Standards wird seltener, wodurch Weiterentwicklung blockiert werden kann. Dieses Phänomen – das Festhalten am Bewährten – beschreibt auch der Innovationsforscher Clayton Christensen: Selbst hervorragend geführte Firmen können scheitern, wenn sie neue Entwicklungen ignorieren, weil sie "alles richtig" im alten Sinne machen.
Was alle anwenden, bietet keinen Vorsprung mehr. Sobald ein Vorgehen zur Best Practice wird und branchenweit übernommen ist, liefert es höchstens noch durchschnittliche Ergebnisse. Mit anderen Worten: Best Practices helfen, den Rückstand aufzuholen, aber nicht, die Konkurrenz zu überflügeln. Sie sind bestenfalls ein Startpunkt – echte Spitzenleistungen erfordern, darüber hinauszugehen.
Forschungen untermauern diese Grenzen. Der Organisationstheoretiker James March betont das Spannungsfeld von Exploitation (Nutzung des Bewährten) und Exploration (Erkundung des Neuen). Sein Fazit: Nur wer beides ausbalanciert, sichert langfristig das Überleben und den Erfolg eines Systems.
Einseitige Konzentration auf Effizienz und bestehende Technologien bietet nur so lange Vorteile, wie sich das Umfeld nicht grundlegend ändert – kommt eine neue disruptive Idee ins Spiel, können festgefahrene Best-Practice-Ansätze rasch obsolet werden.
Statt sich in den Trampelpfad der Best Practices zu fügen, plädieren viele Vordenker für radikales Neudenken. Darunter versteht man das bewusste Hinterfragen des Status quo und das Ausbrechen aus Branchenkonventionen.
"Innovation heißt: die Welt radikal neu denken. Nicht dem allgemeinen Trend nachlaufen oder das tun, was andere vorplappern, sondern sich und seine Position immer wieder hinterfragen", sagte der Wissenschaftsjournalist Ranga Yogeshwar treffend.
Dieses Querdenken fordert Mut, da neue Wege Unsicherheit bedeuten – doch es ist häufig der Nährboden für Durchbrüche.
Management-Experten sprechen in diesem Zusammenhang auch von "Next Practices" statt Best Practices. Gemeint sind nächste, zukunftsweisende Vorgehensweisen, die noch keinen Präzedenzfall haben.
Unternehmen sollten Branchen-Benchmarks zwar kennen, aber vor allem dazu nutzen, sie zu übertreffen, anstatt sie bloß zu erfüllen. Wichtig ist eine Kultur, die Experimente zulässt und intelligentes Scheitern toleriert – denn ohne kalkulierte Risiken keine Revolution.
So rät z.B. Simon Sinek, den Fokus vom bloßen Wettbewerbsvergleich hin zur kontinuierlichen Verbesserung und Lernbereitschaft zu verschieben; ein zu starker Konkurrenzdruck auf Basis bestehender Maßstäbe könne Innovation ersticken.
Zahlreiche Beispiele zeigen, wie gegen den Strom schwimmen in IT und Digitalisierung zum Erfolgsrezept werden kann. Im Folgenden einige Unternehmen und Initiativen, die durch unkonventionelle Ansätze auffielen:
Anstatt sich auf etablierte Regeln der Personalpolitik zu stützen, warf Netflix starre HR-Konventionen über Bord. Es gibt z.B. keine festen Urlaubstage oder traditionellen Leistungsbeurteilungen mehr – stattdessen setzt man auf größtmögliche Freiheit bei gleichzeitig hoher Eigenverantwortung. Dieses vertrauensbasierte Modell zog Top-Talente an und förderte eine Kultur, in der Ergebnisse zählen statt Prozesshörigkeit.
Außerdem stellte Netflix das Geschäftsmodell der Videobranche radikal auf den Kopf: Statt weiter auf DVD-Verleih zu setzen (damals Best Practice), hat das Unternehmen frühzeitig das Streaming etabliert. So schuf es einen völlig neuen Markt und wurde vom Nischenanbieter zum Synonym für Videostreaming – ein Risiko, das sich ausgezahlt hat.
In der Automobilindustrie galt es lange als Best Practice, auf ein Netz unabhängiger Zulieferer und Händler zu setzen. Tesla kehrte dieses Prinzip um. Das Unternehmen betreibt konsequente vertikale Integration, kontrolliert also große Teile seiner Wertschöpfungskette selbst, von der Batterieproduktion bis zur Fahrzeugsoftware. Dadurch kann Tesla schneller Innovationen umsetzen und Qualitätsprobleme sofort anpacken, anstatt von Zulieferern abhängig zu sein.
Ebenso unkonventionell ist Teslas Direktvertrieb: Statt auf traditionelle Autohäuser zu setzen, verkauft Tesla seine Fahrzeuge direkt an Endkunden – ein Bruch mit branchentypischen Vertriebspraktiken, der jedoch für ein einheitlicheres Markenerlebnis und eine engere Kundenbeziehung sorgt. Ergebnis dieser "gegen den Strom"-Strategie ist, dass Tesla etablierte Hersteller in puncto E-Mobilität, Software-Updates und Marke weit hinter sich lassen konnte.
Obwohl Kundenzentrierung heute ein Modewort ist, hat Amazon dieses Prinzip radikaler umgesetzt als fast jeder Wettbewerber. Gründer Jeff Bezos verordnete eine beinahe obsessiv anmutende Fokussierung auf das Kundenerlebnis – oft entgegen interner Best Practices. So schaffte Amazon es, immer wieder Branchenstandards zu brechen: von der Ein-Klick-Bestellung über das Prime-Abonnement bis hin zur ultraschnellen Lieferung.
Parallel dazu setzte Amazon früh auf datengetriebene Innovation. Während traditionelle Händler sich auf Erfahrung und Bauchgefühl verließen, nutzte Amazon systematisch Big Data, um personalisierte Empfehlungen und effiziente Prozesse zu entwickeln. Dieser Mut zur eigenen Herangehensweise machte Amazon vom Online-Buchhändler zum dominierenden Allround-Technologiekonzern.
Zudem wagte Amazon mit der Entwicklung von Amazon Web Services (AWS) einen Schritt, den kein anderer Händler tat – den Aufbau einer Cloud-Infrastruktur. Heute ist AWS ein Kern des Internet-Ökosystems, was zeigt: Wer neu denkt, kann sogar als Branchenfremder neue Märkte schaffen.
In der Raumfahrt galt es lange als unumstößliche Wahrheit (Best Practice), dass Raketen nach einmaligem Gebrauch entsorgt werden. SpaceX, das private Raumfahrtunternehmen von Elon Musk, stellte diese Annahme infrage.
Es investierte massiv in die Entwicklung wiederverwendbarer Raketen – eine Idee, die anfangs von vielen Experten belächelt wurde. Doch 2015 gelang SpaceX die erste erfolgreiche Landung einer Orbitalrakete, und seitdem werden Raketenstufen routinemäßig wiederverwendet. Das Ergebnis: drastisch sinkende Startkosten und eine echte Disruption der Raumfahrtbranche.
SpaceX übertrug zudem agile Entwicklungsprinzipien aus der Softwarewelt auf die Raumfahrt: Statt jahrzehntelanger Planung setzt man auf schnelle Iteration, Testen, Lernen. Dieses Vorgehen war in der traditionellen, bürokratisch geprägten Raumfahrtindustrie unüblich – doch SpaceX hat so Innovationstempo und Kostenstrukturen erreicht, die selbst staatliche Agenturen ins Staunen versetzen.
Der dänische Spielwarenhersteller Lego stand Anfang der 2000er wirtschaftlich unter Druck. Anstatt nur interne "Best Practice"-Produktentwicklung zu betreiben, öffnete Lego seine Innovationsprozesse für die Kunden-Community. 2008 startete die Plattform LEGO Ideas, auf der Fans eigene Modell-Ideen einreichen und gemeinsam weiterentwickeln.
Was als Experiment begann, wurde ein durchschlagender Erfolg: Inzwischen zählt die LEGO-Ideas-Community über 2,8 Millionen Mitglieder, die mehr als 135.000 Ideen für neue Bausätze beigetragen haben. Die besten Vorschläge werden von Lego produziert – einige dieser Fan-Kreationen avancierten zu echten Verkaufsschlagern und erschließen neue Umsatzquellen.
Dieses Open-Innovation-Modell, bei dem Kunden als Mitentwickler agieren, hat Lego geholfen, kreativer und näher am Markt zu innovieren als es mit einer rein internen Produktentwicklung möglich gewesen wäre. Der Erfolg gibt ihnen Recht und dient mittlerweile vielen Unternehmen als Vorbild, wie man durch radikales Umdenken in der Innovationskultur (nämlich Vertrauen in externe Ideen) eine Traditionsmarke modernisieren kann.
Auch im konservativen Bankensektor gibt es Beispiele für radikales Neudenken. Die niederländische Bank ING hat 2015 ihre Organisationsstruktur grundlegend geändert, inspiriert von Tech-Firmen.
Anstatt in starren Abteilungen zu arbeiten, wurden interdisziplinäre Squads und Tribes eingeführt – kleine, autonome Teams nach dem Vorbild von Spotify & Co. Etablierte Hierarchien und Titel traten in den Hintergrund, Entscheidungswege wurden verkürzt.
Diese agile Organisationsform war für eine Großbank höchst unkonventionell, zeigte aber schnell Wirkung: Time-to-Market für neue Funktionen verbesserte sich deutlich, die Mitarbeiterzufriedenheit stieg und die Produktivität legte zu.
ING bewies damit, dass auch ein Finanzdienstleister durch das Aufbrechen tradierter Strukturen innovationsfähiger und schneller werden kann – ein Ansatz, der mittlerweile Schule macht, aber damals ein mutiges "gegen den Strom"-Projekt war.
Neben diesen Beispielen gäbe es viele weitere: etwa Unternehmen, die radikal neue Arbeitsmodelle einführen wie völlige Selbstorganisation oder "keine Chefs" (z.B. Experimente mit Holacracy), oder Konzerne, die auf Open-Source-Entwicklung setzen, wo andere auf proprietäre Systeme schwören. All diesen Ansätzen ist gemein, dass bewusst ein anderer Weg gewählt wurde als der etablierte.
Die vorgestellten Fälle werden durch theoretische Erkenntnisse und Berater-Expertise untermauert, die zum Umdenken anregen:
Clayton Christensen zeigte schon in den 1990ern, dass etablierte Firmen oft scheitern, weil sie Best Practices mustergültig befolgen. Sie hören diszipliniert auf ihre bestehenden Kunden und optimieren ihr aktuelles Produktportfolio – und genau dadurch übersehen sie disruptive Technologien am Rand. Sein Rat: Unternehmen müssen sich selbst kannibalisieren können bzw. in kleinen, agilen Einheiten radikale Ideen verfolgen, um nicht von Newcomern abgehängt zu werden. Dieses Dilemma ist eine Warnung vor Selbstzufriedenheit durch bewährte Methoden.
Organisationsforscher wie James March und andere betonen die Notwendigkeit, Neues auszuprobieren. March formulierte 1991, dass Exploitation (Nutzung vorhandener Kompetenzen) zwar kurzfristig effizienter erscheint, aber allein nicht zukunftsfähig ist. Exploration (Erkunden von Neuem) ist riskanter und erfordert Geduld, doch ohne sie verlernt ein Unternehmen das Innovieren. Entscheidend ist laut March das Gleichgewicht: Ein System überlebt und gedeiht nur, wenn es Exploration und Exploitation angemessen ausbalanciert. Andernfalls, so seine Erkenntnis, "gewinnt" die Ausnutzung des Bestehenden – bis plötzlich ein Wandel eintritt und die Organisation mangels neuer Fähigkeiten ins Hintertreffen gerät.
Führende Beratungsvordenker wie Gary Hamel kritisieren, dass viele Unternehmen zwar technologisch im 21. Jahrhundert angekommen sind, aber organisatorisch noch im letzten Jahrhundert feststecken. Bürokratie und starre Prozesse – einst eingeführt, um Effizienz und Kontrolle zu gewährleisten – bieten heute keinen Wettbewerbsvorteil mehr, sondern bremsen die Anpassungsfähigkeit. Hamel fordert ein Umkrempeln der Unternehmens-DNA: mehr Eigenverantwortung für Mitarbeiter, experimentelle Freiräume und das Aufbrechen alter Hierarchien, um die Innovationskraft freizusetzen. Dieser Ansatz deckt sich mit dem Trend zu agileren, netzwerkartigen Organisationsformen in vielen erfolgreichen Firmen.
Strategieberater propagieren Konzepte wie die Blue Ocean Strategy, die sinngemäß rät: Schaffe dein eigenes Spielfeld, statt die alten Regeln zu befolgen. Unternehmen wie Cirque du Soleil (das z.B. Zirkus völlig neu erfand, ohne Tiere und mit Theater-Elementen) zeigen, dass man durch Ignorieren branchenüblicher Best Practices ganze Märkte neu definieren kann. Eine solche Querdenker-Kultur wird inzwischen auch von immer mehr Führungskräften aktiv gefördert. So berichtet eine aktuelle Harvard-Studie zu chinesischen Konzernen, dass diese ihren Managern viel mehr Autonomie geben und interne digitale Plattformen nutzen, um unkonventionelle Ideen in großem Maßstab umzusetzen – mit durchschlagendem Erfolg. Es entsteht eine Kultur des "radikal Anders", in der Mitarbeiter ermutigt werden, bestehende Produkte, Prozesse und Kundenerlebnisse fundamental zu hinterfragen.
Zusammenfassend bestätigen Forschung und Beratungsfälle: Wer Innovation will, muss bereit sein, vom bewährten Weg abzuweichen. Die Risiken des Neuen lassen sich durch experimentelles Vorgehen und schrittweises Lernen managen – doch die größten Risiken entstehen, wenn man notwendige Veränderungen zu lange scheut.
Best Practices haben ihren Wert – sie sorgen für Stabilität in bekannten Gefilden. Doch in Zeiten rasanter Digitalisierung darf man sie nicht zum Dogma erheben. Die hier beleuchteten Beispiele zeigen eindrucksvoll, dass radikales Neudenken kein Selbstzweck ist, sondern oftmals der Schlüssel, um echte Durchbrüche zu erzielen. Unternehmen, die gegen den Strom schwimmen, sei es durch ungewöhnliche Geschäftsmodelle, offene Innovationsprozesse oder neue Organisationsformen, schaffen sich Wettbewerbsvorteile, die Nachahmer erst mühsam aufholen müssten.
Der Verzicht auf die scheinbar sichere Best-Practice-Schablone erfordert Mut und eine Fehlertoleranz-Kultur – doch er eröffnet zugleich den Freiraum, den es für echte Innovation braucht. Wie ein Autor es ausdrückte: Best Practices sind Landkarten, keine unantastbaren Gebote. Wer immer nur auf ausgetretenen Pfaden wandelt, wird bestenfalls dort ankommen, wo andere schon sind. Wirklich neue Wege entstehen jenseits dieser Trampelpfade – indem man Fragen stellt, experimentiert und gelegentlich bewusst anders handelt als der Rest. In einer zunehmend homogenen Wettbewerbslandschaft liegt darin die Chance, das Feld von hinten aufzurollen.
Kurz gesagt: Innovation gelingt dann, wenn wir bereit sind, Best Practices zu hinterfragen und unseren eigenen Weg zu gehen.
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