Vom Kollegen zum Vorgesetzten: Seminar für neue Führungskräfte

Der Rollenwechsel: was sich mit der Führungsrolle ändert

• Von der besten Fachkraft zur Führungskraft: Ergebnisse über andere statt durch eigene Arbeit
• Fachliche und disziplinarische Führung, Teamleitung ohne Personalverantwortung: was jeweils dazugehört
• Rollenklärung mit der eigenen Vorgesetzten: Erwartungen, Entscheidungsspielraum, Budget, Prioritäten
• Zwischen Team und Leitung: Loyalitätskonflikte der Sandwichposition erkennen und benennen
• Loslassen lernen: eigene Fachaufgaben, Lieblingsthemen und die Rolle als Ansprechperson für alles

Führungsstile und eigenes Führungsverständnis

• Führungsstile im Überblick: direktiv, kooperativ, delegativ – und wann welcher Stil passt
• Situatives Führen nach Hersey und Blanchard: Reifegrad je Aufgabe statt je Person einschätzen
• Transformationale Führung: Vorbild sein, Sinn vermitteln, zum Denken anregen, individuell fördern
• Servant Leadership: Hindernisse aus dem Weg räumen, ohne die eigene Entscheidungsverantwortung abzugeben
• Agile Führung: Ziel und Rahmen vorgeben, Selbstorganisation des Teams innerhalb dieses Rahmens zulassen
• Das eigene Führungsverständnis formulieren: Werte, Grundsätze und Dinge, die Sie nicht dulden

Ehemalige Kolleg:innen führen

• Die Ankündigung des Wechsels: wer sie wann und mit welchen Worten im Team ausspricht
• Erste Einzelgespräche: Erwartungen, Sorgen, Stärken und Entwicklungswünsche jeder Person
• Freundschaften und Duzkultur: Nähe halten, ohne zu bevorzugen und ohne sich zurückzuziehen
• Mitbewerber:innen um die Stelle: das offene Gespräch suchen, statt die Enttäuschung zu übergehen
• Wissen aus Kollegenzeiten: was Sie vertraulich behandeln und was Sie als Führungskraft nicht ignorieren dürfen
• Erste unbequeme Entscheidung gegen eine Gewohnheit des Teams begründen und dabei bleiben

Die ersten 100 Tage planen

• Zuhören vor Verändern: Aufgaben, Abläufe, offene Baustellen und Kennzahlen des Teams aufnehmen
• Schnittstellen kennenlernen: Nachbarteams, Kund:innen, Personalabteilung, Betriebsrat
• Antrittsplan für 30, 60 und 100 Tage mit eigenen Lern-, Beziehungs- und Arbeitszielen
• Erste sichtbare Verbesserungen auswählen, ohne Grundsatzentscheidungen vorschnell zu treffen
• Eigene Veränderungen im Team einführen: Anlass erklären, Betroffene beteiligen, Zeitpunkt wählen
• Wenn das Team gerade eine größere Umstellung durchläuft: Grundlagen des Change Managements im Überblick

Hybrid und auf Distanz führen

• Virtuelle und hybride Teams führen: Kolleg:innen im Büro und im Homeoffice gleich einbeziehen
• Teamvereinbarung: Erreichbarkeit, Antwortzeiten, Kanäle für Dringendes, Kernarbeitszeiten
• Die eigene Woche planen: Zeit für Führungsaufgaben gegen Fachaufgaben und Meetings im Kalender schützen
• Regelmäßige 1:1-Termine auch per Video: Rhythmus, gemeinsame Agenda, kurze Notizen
• Zusammenhalt ohne gemeinsamen Flur: Rituale, Übergaben und Raum für informellen Austausch

Selbstreflexion und emotionale Intelligenz

• Emotionale Intelligenz nach Goleman: Selbstwahrnehmung, Selbststeuerung, Empathie – und die Kritik am Konzept
• Eigene Auslöser kennen: Situationen, in denen Sie als neue Führungskraft unter Druck reagieren
• Selbstbild und Fremdbild abgleichen: Rückmeldung des Teams einholen, Johari-Fenster
• Unsicherheit aushalten: Fragen offen lassen dürfen, statt aus Rollendruck sofort zu entscheiden

Feedback, Coaching und Delegation

• Feedback nach dem SBI-Modell: Situation, Verhalten, Wirkung – konkret statt pauschal
• Anerkennung genau benennen, Kritik zeitnah und unter vier Augen ansprechen
• Rückmeldung von ehemaligen Kolleg:innen erbitten und annehmen, ohne sich zu rechtfertigen
• Coachende Gespräche mit dem GROW-Modell: Ziel, Realität, Optionen, nächster Schritt
• Grenzen des Coachings: fehlendes Können, notwendige Vorgaben, Fehler mit ernsten Folgen
• Delegieren: Aufgabe, Verantwortung und Befugnis gemeinsam übertragen und Rückmeldepunkte vereinbaren

Vielfalt im Team führen

• Unterschiedliche Erwartungen an Führung: Alter, Berufserfahrung, Lebensphase, Herkunft
• Unbewusste Voreingenommenheit bei Aufgabenverteilung, Beurteilung und Beförderung erkennen
• Ältere und erfahrenere Mitarbeitende führen: Expertise nutzen, Führungsrolle trotzdem wahrnehmen
• Interkulturelle Zusammenarbeit: direkte und indirekte Kommunikation, Erwartungen an Hierarchie
• Gleichbehandlung im Arbeitsalltag: Rahmen durch das AGG im Überblick, Ansprechstellen im Haus

Konflikte im übernommenen Team

• Alte Konflikte, die mit der neuen Rolle zu Ihnen kommen, erkennen und einordnen
• Erstes Klärungsgespräch: Allparteilichkeit, Sachstand aufnehmen, Entscheidung über das weitere Vorgehen
• Konflikten vorbeugen durch klare Zuständigkeiten und vereinbarte Regeln der Zusammenarbeit
• Wann Sie Unterstützung holen: Eskalationsstufen und Moderation – Vertiefung im Seminar Konfliktmanagement

Fallstudien, Rollenspiele und kollegiale Beratung

• Fallstudie: Beförderung aus dem eigenen Team – das erste Teammeeting vorbereiten und auswerten
• Rollenspiel: Gespräch mit dem Kollegen, der sich ebenfalls auf die Stelle beworben hatte
• Rollenspiel: eine langjährige Kollegin hält vereinbarte Termine wiederholt nicht ein
• Kollegiale Fallberatung: eigene Führungsfragen der Teilnehmenden in festen Schritten bearbeiten

Netzwerk und Transfer in den Alltag

• Netzwerk unter Führungskräften aufbauen: Lerntandem, Fallberatungsgruppe, Austausch über Bereiche hinweg
• Unterstützung im eigenen Haus nutzen: Mentor:in, Personalentwicklung, Führungskräfteprogramme
• Persönlicher Umsetzungsplan: drei Vorhaben mit Termin und Merkmal, woran Sie den Erfolg erkennen
• Follow-up-Workshop nach sechs bis acht Wochen: Antrittsplan auswerten und anpassen

Praxisprojekt: Die ersten 100 Tage als Leitung des hybriden Vertriebsinnendiensts eines Armaturenherstellers

• Ausgangslage: Beförderung aus dem Team, acht Kolleg:innen, drei überwiegend im Homeoffice, ein unterlegener Mitbewerber
• Antrittsplan für 30, 60 und 100 Tage und Leitfaden für die ersten Einzelgespräche erstellen
• Teamvereinbarung für Erreichbarkeit, Angebotsübergaben und Vertretung im hybriden Team entwerfen
• Rollenspiel zum Gespräch mit dem Mitbewerber und Auswertung mit Beobachtungsbogen

Lernziele

• Sie klären Ihre neue Rolle, Ihren Entscheidungsspielraum und Ihre Prioritäten mit der eigenen Leitung
• Sie wählen Führungsstile situativ und formulieren Ihr eigenes Führungsverständnis
• Sie führen die ersten Einzelgespräche mit ehemaligen Kolleg:innen und Mitbewerber:innen strukturiert
• Sie erstellen einen Antrittsplan für die ersten 100 Tage und eine Teamvereinbarung für hybride Zusammenarbeit
• Sie formulieren Rückmeldungen mit dem SBI-Modell und führen coachende Gespräche mit dem GROW-Modell
• Sie erkennen übernommene Konflikte früh und entscheiden, ob Sie selbst klären oder Unterstützung holen

Zielgruppe

• Neue Führungskräfte, die aus dem eigenen Team in die Leitung gewechselt sind
• Mitarbeitende, die in den nächsten Monaten eine Team- oder Gruppenleitung übernehmen
• Personalentwicklung, die Programme für neue Führungskräfte gestaltet