Strategisches Denken lernen: Seminar für Führungskräfte

Strategieansätze im Überblick: die zehn Schulen nach Mintzberg

• Die Gestaltungsschule: Strategie als bewusster Entwurf, Stärken und Schwächen gegen Chancen und Risiken
• Die Planungsschule: Strategie als formaler Prozess mit Planungsstufen, Budgets und Zeitplänen
• Die Positionierungsschule: Wettbewerbsposition, Branchenstruktur und generische Strategien nach Porter
• Die Unternehmerschule: Strategie als Vision einer prägenden Person
• Die Kognitive Schule: Strategie als mentales Modell und die Grenzen menschlicher Wahrnehmung
• Die Lernschule: Strategie entsteht schrittweise aus Erfahrung – geplante und emergente Strategie
• Die Machtschule: Strategie als Ergebnis von Verhandlung, Interessen und Bündnissen
• Die Kulturschule: gemeinsame Werte und Gewohnheiten als Rahmen jeder Strategie
• Die Umweltschule: Strategie als Reaktion auf Markt, Regulierung und Umfeld
• Die Konfigurationsschule: Phasen von Stabilität und Umbruch und was sie für Führung bedeuten
• Die Schulen im Vergleich: welche Sichtweise zur eigenen Lage und zur eigenen Rolle passt

Voraussetzungen für strategisches Denken schaffen

• Die Denkweise des strategischen Denkens: vom Ziel her denken, in Optionen denken, Prioritäten setzen
• Strategisch handeln heißt auswählen: was man ausdrücklich nicht mehr tut
• Strategie nicht nur für Konzerne: Strategie für ein Team, eine Abteilung oder einen Standort
• Die Abläufe des strategischen Denkens: Lage verstehen, Optionen bilden, entscheiden, überprüfen
• Sich Zeit nehmen, strategisch zu sein: feste Denkzeiten, Strategietage, Kalender entlasten
• Informationen sammeln: Kundengespräche, Kennzahlen, Signale von außen und Rückmeldungen aus dem Team

Strategisches Denken entwickeln

• Aus der Vergangenheit lernen: Rückblick auf frühere Entscheidungen, Muster und Wendepunkte
• An die Zukunft denken: Trends und Schlüsselunsicherheiten identifizieren
• Szenarioplanung: zwei Schlüsselunsicherheiten, vier Zukunftsbilder, robuste Maßnahmen
• Systemdenken: Wirkungskreisläufe, Verzögerungen und Nebenwirkungen erkennen
• Hebelpunkte in einem System nach Donella Meadows: wo kleine Eingriffe viel bewirken
• Eine fundierte Strategie erstellen: Strategiekern nach Rumelt aus Diagnose, Leitlinie, Maßnahmen
• Woran man schlechte Strategie erkennt: Floskeln, Zielsammlungen, fehlende Diagnose
• Drei Horizonte: Kerngeschäft, nächste Wachstumsfelder und Optionen für später ausbalancieren
• Praxisnähe: Annahmen, Ressourcen, Fähigkeiten und Abhängigkeiten nüchtern prüfen
• Pre-Mortem für die eigene Strategie: Gründe für ein Scheitern vorab sammeln

Strategisches Denken implementieren

• Strategisches Denken mit Ihrem Team: Lagebild teilen, Fragen stellen, Beiträge einfordern
• Strategie verständlich erklären: Kernaussage, Begründung und Folgen für die tägliche Arbeit
• Objectives and Key Results (OKR): Ziele formulieren, messbare Schlüsselergebnisse ableiten
• OKR-Fallen vermeiden: zu viele Ziele, Aktivitäten statt Ergebnisse, Kopplung an Boni
• Erfolg messen: Früh- und Spätindikatoren, Fortschritt statt Aktivität
• Ein fortlaufender Prozess: Quartalsrückblick, Annahmen prüfen, Kurs korrigieren
• Die Grenzen der Strategie: Zufall, Wettbewerberreaktionen und was sich nicht planen lässt
• Strategisches Denken zur Gewohnheit machen: Wochenreflexion, Leitfragen, Gesprächsrunden

Strategisches Management im Überblick

• Langfristige Zielsetzungen: Mission, Vision und strategische Ziele unterscheiden
• Analysen der Umwelt: PESTEL und die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter
• Analysen des Unternehmens: Ressourcen und Fähigkeiten, Wertschöpfungskette, SWOT
• Strategieformulierung: Optionen bilden, nach Kriterien bewerten, Stoßrichtung festlegen
• Strategieimplementierung: Ziele herunterbrechen, Ressourcen zuteilen, Balanced Scorecard
• Checklisten für Strategieklausur, Strategiepapier und Quartalsrückblick
• Unternehmensstrategie und digitale Strategie: Verweis auf das Seminar „Digitale Strategie“

Praxisprojekt: Bereichsstrategie für die Ausbildungswerkstatt eines Stromnetzbetreibers

• Ausgangslage: Fachkräftebedarf, Netzausbau, veränderte Berufsbilder und begrenzte Ausbildungsplätze
• Szenarien für die nächsten fünf Jahre entwickeln und einen Wirkungskreislauf für Bewerbungen und Abbrüche zeichnen
• Strategiekern formulieren: Diagnose, Leitlinie, drei abgestimmte Maßnahmen und eine Verzichtsliste
• OKR für das erste Jahr, Messpunkte und einen Rhythmus für Rückblicke mit dem Ausbildungsteam festlegen

Lernziele

• Sie ordnen die zehn Strategieschulen nach Mintzberg ein und wählen eine zur eigenen Lage passende Sichtweise
• Sie entwickeln Szenarien aus Schlüsselunsicherheiten und erkennen Wirkungskreisläufe in Ihrem Bereich
• Sie formulieren einen Strategiekern aus Diagnose, Leitlinie und abgestimmten Maßnahmen einschließlich Verzicht
• Sie setzen Ihre Strategie mit OKR und Kennzahlen um und überprüfen sie in einem festen Rhythmus
• Sie nutzen PESTEL, Wettbewerbskräfte und SWOT, um Ihre Bereichsstrategie in die Unternehmensstrategie einzuordnen

Zielgruppe

• Führungskräfte, die für ein Team, eine Abteilung oder einen Standort eine Richtung festlegen
• Nachwuchsführungskräfte und Fachkräfte vor dem Wechsel in eine Führungsrolle
• Projekt- und Produktverantwortliche, die Vorhaben über mehrere Jahre planen