Agile Project Leadership: Seminar für Führung agiler Teams

Agile Project Leadership – Einstieg: führen, wenn das Team selbst plant

Dauer: ab 1 Tag (8 UE) | Preis: ab 900 EUR (netto) | Live online oder vor Ort | Termin nach Vereinbarung

Sie verstehen, wie sich Führung in agilen Projekten verändert, geben Entscheidungen gezielt ab, übersetzen Strategie in klare Prioritäten und halten ein selbstorganisiertes Team mit Vision und gemeinsamen Werten auf Kurs.

Gesamtpreis für bis zu 3 Teilnehmende · Unverbindliche Anfrage · Keine Vorkasse

Was bleibt von der Führungsrolle, wenn das Team seine Arbeit selbst plant?

Agile Project Leadership beginnt mit einer unbequemen Feststellung: In einem Team, das Aufgaben selbst verteilt und Schätzungen selbst abgibt, verliert die klassische Anweisung ihren Platz, die Führungsaufgabe aber nicht. Sie verlagert sich – weg vom Planen und Kontrollieren einzelner Arbeitsschritte, hin zu Richtung, Rahmen und Entscheidungsregeln. Projekt- und Teamleitungen, Führungskräfte und Abteilungsleitungen mit agilen Teams erfahren, wie sich ihre Rolle verändert, welche Fähigkeiten dafür heute zählen und wie sie den Wandel bei sich selbst, im Team und an den Schnittstellen zur übrigen Organisation anstoßen.

Wir starten mit dem Vergleich von traditioneller und agiler Führung und klären, warum selbstorganisierte Teams nicht weniger, sondern eine andere Führung brauchen. Danach geht es um drei Ebenen der Veränderung: die eigene Haltung und Gewohnheiten, die schrittweise Übergabe von Verantwortung ans Team und die Berührungspunkte mit Budget, Personal und Nachbarabteilungen. Im Technikteil arbeiten Sie mit Entscheidungsframeworks wie Cynefin, mit Entscheidungsverfahren vom Konsent bis zum konsultativen Einzelentscheid und mit Delegationsstufen, die festhalten, wer was entscheidet. Zum Abschluss stabilisieren Sie Ihre Führung: Team-Vision und Teamwerte formulieren, Unternehmensstrategie in Teamziele und eine geordnete Prioritätenliste übersetzen und den Fokus gegen Zurufe von außen verteidigen.

Grundlagen agiler Teamarbeit wie Manifest, Taskboard und Iterationen setzt dieser Termin voraus oder streift sie nur; ausführlich behandelt sie „Agile Teams erfolgreich entwickeln“. Den Kulturwandel einer ganzen Organisation vertieft „Kultur verändern in agilen Unternehmen“, Führung auf Distanz „Remote-Projektmanagement mit virtuellen Teams“. Wer gerade erst Verantwortung für frühere Kolleg:innen übernommen hat, findet allgemeine Führungsthemen im Seminar „Vom Kollegen zum Vorgesetzten“.

Als Übungsmaterial dienen Ihre eigenen Führungssituationen: Entscheidungen, die immer wieder auf Ihrem Tisch landen, Prioritätenkonflikte zwischen Auftraggebern, Teams, die nach Anweisung fragen. Daraus entstehen ein Delegationsprofil für Ihr Team, ein Entwurf für Vision und Werte und eine Prioritätenliste für das kommende Quartal. Im Einzelcoaching begleiten wir die Umsetzung über einige Wochen und werten die ersten Erfahrungen gemeinsam aus.

Delegieren heißt in agilen Teams nicht, Aufgaben abzugeben, sondern Entscheidungen. Solange offen bleibt, welche Entscheidungen das Team allein trifft, welche es nach Rücksprache trifft und welche bei der Leitung bleiben, wandert jede heikle Frage nach oben zurück – nicht aus Bequemlichkeit, sondern aus Vorsicht. Selbstorganisation scheitert selten am Willen des Teams, sondern an unausgesprochenen Entscheidungsgrenzen. Eine Tabelle mit zehn typischen Entscheidungen und der jeweiligen Delegationsstufe klärt mehr als jeder Appell an Eigenverantwortung. Sie zwingt auch die Führungskraft, ehrlich zu sagen, was sie tatsächlich loslassen will.

Was Sie danach können

Sie beschreiben, wie sich Ihre Führungsrolle in einem selbstorganisierten Team gegenüber traditioneller Führung verändert
Sie legen für typische Entscheidungen Ihres Teams Delegationsstufen fest und wählen ein passendes Entscheidungsverfahren
Sie ordnen Führungssituationen mit dem Cynefin-Modell ein und leiten daraus Ihr Vorgehen ab
Sie entwickeln mit Ihrem Team Vision und Teamwerte, die sich in konkretem Verhalten zeigen
Sie übersetzen Unternehmensziele in eine geordnete Prioritätenliste und schützen den Fokus des Teams

Zielgruppe und Voraussetzungen

Projekt- und Teamleitungen, die agile Teams führen oder künftig führen werden
Führungskräfte und Abteilungsleitungen, in deren Bereich agile Teams arbeiten
Product Owner und Scrum Master, die mit Linienführungskräften eine gemeinsame Führungsrolle klären wollen

Themen und Inhalte für Ihre Beratung, Coaching, Workshop, Training, Schulung und Weiterbildung:

Agile Project Leadership – Einstieg: führen, wenn das Team selbst plant

Führung in agilen Umgebungen definieren

Notwendigkeit von Führung in agilen Umgebungen: Selbstorganisation braucht Rahmen und Richtung
Was Sie über agile Führung wissen sollten: dienende Führung, Kontext statt Kontrolle
Wie traditionelle Führung funktioniert: planen, anweisen und kontrollieren in Linie und Projekt
Management und Führung unterscheiden: Abläufe steuern oder Menschen Orientierung geben
Agile und traditionelle Führung im Vergleich: Entscheidungen, Ziele, Umgang mit Unsicherheit
Neben Product Owner und Scrum Master: welche Aufgaben bei Projekt- und Linienleitung bleiben
Wesentliche Führungsfähigkeiten für heute: zuhören, coachen, moderieren, Mehrdeutigkeit aushalten
Feedback geben und annehmen als regelmäßige Führungsaufgabe, nicht als Jahresgespräch

Ziele agiler Führung: Selbst, Team, Organisation

Selbsttransformation zur agilen Führungskraft: eigene Führungsgewohnheiten erkennen und ändern
Vom Experten zum Ermöglicher: Antworten zurückhalten, Fragen stellen, Lösungen im Team entstehen lassen
Team-Transformation: Verantwortung schrittweise und nachvollziehbar ins Team geben
Reife des Teams einschätzen: wie viel Selbstorganisation es heute schon tragen kann
Organisatorische Transformation: Schnittstellen zu Budget, Personalwesen und Nachbarabteilungen gestalten
Ausblick Kulturwandel der Organisation – Vertiefung im Seminar „Kultur verändern in agilen Unternehmen“

Agile Führungstechniken

Frameworks zur Entscheidungsfindung: das Cynefin-Modell für klare, komplizierte und komplexe Lagen
Entscheidungsverfahren wählen: Konsent, konsultativer Einzelentscheid, Mehrheit oder Konsens
Delegationsstufen festlegen mit Delegation Board und Delegation Poker aus Management 3.0
Entscheidungen festhalten: ein Entscheidungslog, das Team und Stakeholder nachlesen können
Agile Prinzipien in der Führung: Transparenz, kurze Feedbackzyklen und nachhaltiges Tempo
Reviews und Retrospektiven als Führungsinstrument anstelle zusätzlicher Statusrunden
Setzen einer Team-Vision zur Motivation: Zweck, Zielbild und Erfolgskriterien gemeinsam formulieren
Motivation verstehen: Autonomie, Können und Sinn nach Daniel Pink als Führungsansatz

Stabilisierung der Führung

Teamwerte etablieren: Werte aushandeln und in beobachtbares Verhalten übersetzen
Arbeitsabsprachen sichtbar machen und in Retrospektiven regelmäßig überprüfen
Organisationsstrategie anwenden: Unternehmensziele in nachvollziehbare Teamziele übersetzen
OKR im Überblick: Ziele und messbare Schlüsselergebnisse je Quartal als Brücke zur Strategie
Prioritäten definieren, um die Arbeit zu lenken: eine geordnete Liste statt mehrerer Topprioritäten
Neue Anfragen gegen bestehende Prioritäten abwägen und begründet Nein sagen
Teamfokus beibehalten: begonnene Arbeit begrenzen, Störungen bündeln, Ansprechperson für Zurufe
Der Weg der Führung: Selbstreflexion, kollegiale Beratung und ein eigener Entwicklungsplan

Agil führen im Projektalltag

Agile Teams in klassischen Strukturen führen: Lenkungsausschuss, Meilensteine und Iterationen verbinden
Auftraggeber und Linie einbinden, ohne die Autonomie des Teams auszuhöhlen
Spannungen im Team früh ansprechen und Konflikte klären, bevor sie die Zusammenarbeit lähmen
Psychologische Sicherheit als Führungsaufgabe: Widerspruch einladen, mit Fehlern offen umgehen

Praxisprojekt: Neue Leitung für drei Teams eines Herstellers von Bewässerungssteuerungen

Ausgangslage: App-, Geräte- und Supportteam, bisher landet jede Entscheidung bei der Bereichsleitung
Team-Vision und drei Teamwerte für das kommende Jahr mit beobachtbarem Verhalten entwerfen
Delegation Board für zwölf wiederkehrende Entscheidungen von Release-Termin bis Kulanzfall festlegen
Expansionsziel der Geschäftsführung in eine geordnete Quartalsliste und Fokusregeln für Zurufe übersetzen

*) Die Inhalte werden individuell abgestimmt und mit Praxisbeispielen abgerundet.

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