Digitale Transformation gelingt nur agil – aber wie?
Viele Unternehmen haben eine individuelle und oft missverständliche Vorstellung davon, was eine "agile Transformation" tatsächlich bedeutet. Was umfasst eine agile Transformation wirklich und welche Faktoren beeinflussen ihren Erfolg? Beobachtungen und Erfahrungen zeigen:
Die Transformation von Teams ist vergleichsweise einfach, die Transformation ganzer Unternehmen hingegen äußerst komplex. Häufig richtet das Management die Teams auf agile Methoden aus oder unterstützt deren Bestreben nach Veränderung. Doch oft fehlt es am Verständnis dafür, dass Agilität nicht nur von den Teams, sondern maßgeblich auch vom Management selbst abhängt – von ihrer Denkweise, ihrem Verhalten und der Kultur, die sie fördern.
Ein weit verbreiteter Fehler ist die Vorstellung, dass das Einführen agiler Prozesse ausreicht. Doch agile Prozesse allein verändern keine Unternehmenskultur. Transformation erfordert intensive Anstrengungen, erhebliches Risiko und langanhaltende Energie. Führungskräfte müssen den Status quo als unakzeptabel betrachten und sich aktiv engagieren, um eine erfolgreiche Transformation zu ermöglichen.
Der Erfolg einer agilen Transformation hängt stark vom praktizierten Management-Stil ab. Die Theorie "Management X" versus "Management Y" bietet hierzu wertvolle Einsichten. Während Management X auf Kontrolle und Anreize setzt, geht Management Y davon aus, dass Menschen intrinsisch motiviert und durch Herausforderungen engagiert sind. Nur ein Management Y-Stil ist mit agilen Prinzipien kompatibel und fördert eine Kultur, in der Agilität gedeihen kann.
Um eine agile Organisation wirksam zu unterstützen, muss das Management inspirieren statt lenken und sich darauf konzentrieren, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Führungskräfte müssen agile Verhaltensweisen vorleben und eine Umgebung schaffen, in der Teams effektiv arbeiten und wachsen können. Nur durch ein solches Engagement kann eine echte agile Transformation gelingen.
Es ist entscheidend, den Unterschied zwischen einer agilen Adaption (Prozess) und einer agilen Transformation (Kultur) zu verstehen. Die Schritte zur Erreichung einer agilen Transformation lassen sich in drei Stufen unterteilen:
Dieser Schritt umfasst den Übergang zu einem agilen Rahmen oder Prozess, der es einem Team ermöglicht, grundlegende agile Praktiken zu übernehmen und auf Veränderungen zu reagieren. Ein Beispiel hierfür ist die Implementierung des Scrum-Frameworks, wie es im Scrum-Guide beschrieben ist. Dies kann schnell und mit sofort sichtbaren Vorteilen umgesetzt werden, bleibt jedoch auf die Teamebene beschränkt.
Hier geht es darum, dass das Team agile Prinzipien und Verhaltensweisen verinnerlicht. Dies geht über die bloße Anwendung des Rahmens hinaus und führt dazu, dass das Team die agilen Prinzipien und Werte aus dem Agilen Manifest lebt. Diese Verhaltensweisen und Ergebnisse machen das Team wirklich agil.
Dies ist die höchste Stufe und umfasst eine Veränderung der Unternehmenskultur, die stark von den Handlungen und Verhaltensweisen des Managements abhängt. Führungskräfte müssen hierbei:
Für eine erfolgreiche agile Transformation müssen Manager folgende Verhaltensweisen an den Tag legen:
Spotify hat ein Modell entwickelt, das auf kleinen, autonomen Teams basiert, die sogenannte Squads. Diese Teams haben die Freiheit, Entscheidungen zu treffen und Innovationen voranzutreiben, was die Agilität und Reaktionsfähigkeit des Unternehmens erheblich verbessert hat.
Die niederländische Bank ING hat eine umfassende agile Transformation durchlaufen, bei der sie traditionelle Hierarchien durch cross-funktionale Teams ersetzt hat. Dies hat zu einer schnelleren Markteinführung neuer Produkte und einer verbesserten Kundenzufriedenheit geführt.
Eine agile Adaption bringt kurzfristig Vorteile auf Teamebene, während eine agile Transformation langfristig die gesamte Organisation verändert. Dafür müssen Führungskräfte nicht nur agile Prozesse einführen, sondern auch eine agile Denkweise und Kultur etablieren. Nur so kann eine nachhaltige und erfolgreiche agile Transformation gelingen.
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In einer Welt, die sich ständig verändert, beleuchtet der Leitfaden die Schlüsselaspekte einer Karriere im Projektmanagement. Vom Erwerb erforderlicher Fähigkeiten über Bildungswege bis hin zu Zertifizierungen wird alles abgedeckt. Besonderes Augenmerk liegt auf der Praxiserfahrung und der Bedeutung von Soft Skills neben technischem Wissen. Die finanziellen Investitionen in die Ausbildung und das potenzielle Einkommen werden ebenso diskutiert wie der Einfluss von Standards wie PMI, PMBOK, PRINCE2 und Scrum. Zukunftsperspektiven im Projektmanagement und Antworten auf häufige Fragen runden den umfassenden Überblick ab.
Mentale Agilität wird im Jahr 2021 eine der Schlüsselkompetenzen sein, die wir brauchen, um in einer unsicheren Zukunft erfolgreich zu sein, und die insbesondere am Arbeitsplatz von großem Nutzen sein wird. Mentale Agilität ist die Fähigkeit, flexibel auf Ereignisse zu reagieren und schnell zwischen verschiedenen Ideen wechseln zu können.
Effiziente, dynamische Teamarbeit kann das sein, was ein Unternehmen unter allen Umständen auszeichnet, und hat sich als einer der wichtigsten Treiber für die Unternehmensleistung erwiesen. Wir erleben in unserer zunehmend digitale Arbeitswelt eine Verschiebung von der traditionellen funktionalen Hierarchie hin zu einem "Netzwerk von Teams" bewirkt hat.
Der Scrum-Guide ist im Laufe der Jahre immer präskriptiver geworden und bietet Struktur und Definition, wobei nun die neueste Ausgabe 2020 darauf abzielt, den Scrum-Guide zu einem minimalen, aber ausreichenden Rahmen mit nur 13 Seiten (wirklich leichtgewichtig) zu machen.
Der Scrum-Guide skizziert drei verschiedene Rollen für das Scrum-Team: Der Product Owner, das Entwicklungsteam und der Scrum Master. Sehr oft gibt es aber noch eine vierte Rolle im Team - den Entwicklungsleiter. Was ist diese Rolle und wie passt sie in das Scrum-Team?
Eine Einführung in SCRUM. Über ein grundsätzliches Verständnis von Scrum sollte jedes Mitglied in einem Team verfügen.
Wenn wir an agile Methodik denken, meinen wir inkrementelle Erstellung mit verteiltem Management. Dieses Modell konzentriert sich darauf, dass das Team den Zweck des Projekts besser versteht, betont aber auch die schnelle Lieferung von Geschäftswert. Agile verwendet Projektmanagement-Methoden wie Scrum, XP und Kanban. Es basiert auf dem Agilen Manifest, das von kontinuierlicher Verbesserung, Flexibilität, Teameinbindung und der Lieferung von Projekten mit hoher Qualität ausgeht.
