Mit Agilität zur Digitalen Transformation

Digitale Transformation geht nur Agil, ab er wie?

Warum funktioniert eine agile Transformation in den meisten Unternehmen nicht?

Viele Unternehmen haben eine sehr individuelle und auch spezielle Vorstellung darüber, was "Agile Transformation" tatsächlich ist. Was bedeutet eine "Agile Transformation" denn wirklich und was wird sich wahrscheinlich auf den Erfolg einer Transformation auswirken. Auf der Grundlage von Beobachtungen und Erfahrungen aus verschiedenen Unternehmen, kann man feststellen:

Die Transformation von Teams ist leicht, die Transformation von Unternehmen ist schwer. Warum ist das so?

Oft sehen wir, dass das Management die Teams auf einen agilen Ansatz ausrichtet. Oder, in anderen Fällen, die Unterstützung von Teams bei ihrem Wunsch, eine solche Änderung vorzunehmen. Was wir jedoch zu vermissen scheinen, ist das Verständnis des Managements in unseren Unternehmen, dass Agilität auch von ihnen abhängt. Von ihrer Denkweise, ihren Verhaltensweisen, der Kultur, die sie in die Organisation einflößen. Sie geben die Richtlinie heraus und halten sich zurück, um die Ergebnisse abzuwarten, scheinbar ohne zu wissen, dass der Erfolg auch von ihnen abhängt.

Tatsächlich ist die also bestehende Unternehmenskultur Ursache für ein scheitern der Transformation.

Sehr häufig versuchen Unternehmen einfach nur die agilen Konzepte und Regel zu adaptieren aber "leben" diese Dinge nicht wirklich. Agile Prozesse allein können die Kultur eines Unternehmen nicht verändern. Sie können zwar ein Katalysator für Veränderungen sein, werden aber nicht von selbst eine Veränderung herbeiführen. Die meisten Organisationen wollen auch gar nicht wirklich wissen, was Transformation bedeutet. Das liegt u.a. daran die meisten Führungskräfte wollen, dass Probleme mit möglichst geringem Aufwand und Risiko gelöst werden. Allerdings erfordert die Transformation große Anstrengungen, ein erhebliches Risiko und anhaltende Energie über einen langen Zeitraum. Dazu bedarf es spezifischer und gut unterstützter Veränderungsanstrengungen sowie eines Gefühls der Dringlichkeit seitens des Managements, dass der Status quo inakzeptabel ist. Ohne dies wird die Transformation wahrscheinlich scheitern.

Diese Einstellung läßt sich immer wieder in Unternehmen finden. Es besteht der Wunsch agil zu "sein".

Die Übernahme agiler Rahmenbedingungen in ein Team ist relativ einfach, vorausgesetzt natürlich, das Team wünscht diese Veränderung auch. Mit dem richtigen Rahmen und dem richtigen Engagement ist die Wirksamkeit des Rahmens innerhalb weniger Wochen sichtbar. Mit der richtigen Unterstützung und dem richtigen Coaching erkennen Teams schnell die Vorteile des agilen Rahmenwerks und finden ihre Arbeitsweisen effektiver. Ein Team mit einem effektiven agilen Rahmen kann großartige agile Verhaltensweisen und eine großartige agile Denkweise annehmen, aber keiner der vollen Vorteile von Agilität wird gesehen, während dieses Team in einer isolierten "Box" innerhalb einer nicht-agilen Organisation bleibt.

Es ist klar, dass die Rolle des Managements hierbei von wesentlicher Bedeutung ist.

Kann sich das Management anpassen? Können sie ihren Beitrag leisten? Die Unternehmenskultur spiegelt die Kultur des Managements wider, und deshalb muss das Management agile Verhaltensweisen vorleben. Ob das funktioniert, hängt auch vom praktizierten Management-Stil ab. Dies bezieht sich auch auf die Theorie "Management X" versus "Management Y", die feststellt, dass der Management X-Stil Zuckerbrot und Peitsche verwendet, um Menschen zu motivieren, von denen man annimmt, dass sie von Natur aus arbeitsunwillig sind. Die Management-Y-Theorie besagt jedoch, dass Menschen von Natur aus durch ihre Arbeit herausgefordert und engagiert sind und dass man darauf vertrauen kann, dass sie selbst effektiv arbeiten. Nur einer dieser Stile, Management Y, ist mit Agil kompatibel.

Damit das Management eine agile Organisation wirksam unterstützen kann, muss es inspirieren, statt zu lenken und sich darauf zu konzentrieren, Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg zu beseitigen. Wenn Manager nicht in der Lage sind, eine Agile Denkweise anzunehmen und in einem Theorie-Y-Stil zu führen, können wir keine Agile Transformation erreichen. Nur agile Adaption ist sonst möglich. Daher müssen wir realistisch einschätzen, was in dem Unternehmen möglich ist, wenn wir eine Agile Transformation in Angriff nehmen.

Agile Transformation wird scheitern, wenn die Menschen nicht verstehen, was sie ist.

Tatsächlich wurde die Definition der Agilen Transformation durch die weite Verbreitung regelrecht geschwächt und ihre Bedeutung ging dabei verloren. Die Menschen verstehen agile Praktiken, aber nicht die Prinzipien, Werte und Verhaltensweisen der Agilen Transformation. Der Hype und die überhöhten Erwartungen an Agile haben zu Desillusionierung geführt, da die Menschen ihre Erwartungen nicht erfüllen.

Man muss den Unterschied zwischen einer Agilen Adaption (Prozess) und einer Agilen Transformation (Kultur) verstehen. Aber wir kann man die Schritte besser verstehen, die erforderlich sind, um die Agile Transformation zu erreichen. Die drei Stufen  bzw. Aspekte sind hier

  • Einfache Adaption
  • Agilität des Teams
  • Agilität des Unternehmens

Einfache Adaption

Dies bezieht sich auf den Übergang zu einem agilen Rahmen oder Prozess, der es einem Team ermöglicht, einige grundlegende agile Ansätze zu erreichen, einschließlich einer effektiven Umsetzung und gleichzeitiger Reaktion auf Veränderungen. Je nach gewähltem Rahmen ist dies relativ einfach zu definieren und zu verstehen. Zum Beispiel gibt der Scrum-Guide eine klare Skizze, wie das Scrum-Framework übernommen werden kann.

Das Erreichen dieser grundsätzlichen Annahme wird den Teams wahrscheinlich eine bessere Arbeitsweise mit einigen kleinen, messbaren Vorteilen ermöglichen. Sie kann mit der richtigen Unterstützung schnell und einfach erreicht werden. Der Umfang dieser Änderung ist auf die Teamebene beschränkt.

Agilität des Teams

Hier geht es darum, dass das Team agile Prinzipien und Verhaltensweisen übernimmt, und dies ist noch immer nur auf die Teamebene beschränkt. Es ist der Schritt über das Befolgen des Rahmens hinaus, bei dem das Team beginnt, von Natur aus den Agilen Prinzipien zu folgen, wie sie neben dem Agilen Manifest definiert sind.

Interessanterweise beziehen sich fast alle der agilen Prinzipien nur auf die Teamebene. Und es sind diese Dinge, die ein Team wirklich anfangen, agiler zu machen, weil sie Verhaltensweisen und Ergebnisse definieren und nicht nur Schritte in einem Prozess.

Agilität des Unternehmens

Damit kommen wir zur dritten und letzten Ebene, die man als Agile Transformation verstehen, die mit der Kultur des Unternehmens zusammenhängt und von den Handlungen und Verhaltensweisen des Managements abhängt. Aber wie definieren wir, was das ist? Und was ist es, was wir brauchen, um diese Ebene der Organisatorischen Agilität zu erreichen?

Auf Führungseben gibt es eine Reihe von Dingen, die die Organisationskultur maßgeblich beeinflussen:
  • Was Führungskräfte beachten, messen und kontrollieren
  • Wie Führungskräfte auf kritische Zwischenfälle reagieren
  • Wie Führungskräfte Ressourcen zuweisen
  • Wie Führungskräfte entwickelt und gecoacht werden
  • Wie die Zuteilung von Belohnungen und Status funktioniert
  • Wie Einstellungs-, Auswahl- und Beförderungskriterien funktionieren
Welches sind nun die Verhaltensweisen, die von Managern gebraucht werden, um Agilität im Unternehmen zu erreichen? Auch dafür gibt es hinreichend Erfahrungen:
  • Entscheidungen werden an diejenigen mit den besten Informationen weitergegeben.  
  • Teams müssen Probleme lösen, nicht Lösungen umsetzen.
  • Das Management fragt nach Hindernissen, nicht nach Metriken
  • Teams werden nicht um etwas gebeten, das ihnen nicht hilft, effektiver zu arbeiten.
  • Anerkennung wird für Teamarbeit und nicht für individuelles Heldentum gegeben
  • Investitionen in Fähigkeiten und Lernen getätigt werden
  • Innovation wird als Teil der Arbeit betrachtet
  • Manager konzentrieren sich auf die Verbesserung der Arbeitsbedingungen in unserem Unternehmen
  • Vertrauen wird aktiv demonstriert und ist alltäglich
  • Versagen wird normalerweise als Lernen empfunden

Dies sind nur einige Beispiele für die Verhaltensweisen, die wir vom Management in einem agilen Unternehmen erwarten sollten. Nur wenn Manager nach den agilen Werten leben, mit gutem Beispiel vorangehen, transparent sind und eine entsprechende Kultur unterstützen, können wir eine organisatorische Agilität erreichen, die schließlich zu einer agilen Transformation führt. Anders als die Agile Adaption, die in nur wenigen Wochen erreicht werden kann, wird die Agile Transformation wahrscheinlich Monate oder sogar Jahre in Anspruch nehmen, und selbst dann ist sie niemals "abgeschlossen", da wir ständig bessere Arbeitsmethoden in einem agilen Umfeld entdecken.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Agile Adaption dem Team wahrscheinlich Vorteile bringen wird, wenn es mit Rahmenbedingungen arbeitet, die ihm bei der Umsetzung helfen, und mit Verhaltensweisen, die es dabei unterstützen, dies besser zu tun. Wenn wir eine Agile Transformation wollen, müssen sich auch unsere Manager engagieren und ihrer Rolle bei der Schaffung der organisatorischen Verhaltensweisen und der Unternehmenskultur, die für eine erfolgreiche Umsetzung erforderlich sind, gerecht werden. Ohne dies wird Agilität immer auf die Teamebene beschränkt bleiben, aber mit ihr können wir die Agilität im gesamte Unternehmen erreichen, die wir so oft verfolgen.

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